L’expatriation permet d’offrir des parcours de carrière valorisants aux collaborateurs issus de l’entité historique des entreprises. Mieux, l’internationalisation du parcours constitue parfois (si ce n’est la majeure partie du temps) le critère incontournable pour être identifié comme Haut Potentiel…
C’est ainsi que l’on voit de jeunes frais émoulus d’écoles prestigieuses dits « à potentiel » ou à l’inverse des cadres issus de l’entité historique et rodés à l’international occuper la majorité des postes clés des filiales étrangères de leur entreprise.
Alors l’expatriation ne serait qu’un levier d’enrichissement des parcours professionnels des cadres de l’entreprise ? Pas si sûr…
Constituer un pool de cadres mobiles à l’international ou intégrer la dimension internationale dans les valeurs de l’entreprise contribuent aussi à la construction d’une culture d’entreprise partagée et cohérente d’une filiale à l’autre…
Mais elle est aussi un moyen de s’assurer que l’ensemble des postes stratégiques de l’entreprise – et notamment à l’étranger – seront détenus par des collaborateurs issus de la culture d’origine et déjà rompus aux codes et méthodologies en vigueur. Levier qui prend toute son importance lors de la création de filiales (ou d’entreprise), où les postes clés doivent être pourvus dans des délais très courts et par des profils aguerris aux pratiques en vigueur au sein de l’entreprise et dont on sait d’expérience, qu’ils sauront conduire le développement d’un nouveau marché.
L’enlocalizing des filiales à l’étranger, une ambition forcée ?
Cependant, le recours à l’expatriation systématique a montré ses limites : connaissance parcellaire du marché et insertion limitée dans le tissu local, répartition inéquitable des nationalités d’expatriés, faible représentation de collaborateurs locaux au sein des Comités de Direction…
D’autres raisons poussent les entreprises à questionner leurs pratiques de GHR, au profit d’une plus grande représentativité des nationalités locales au sein de leurs filiales à l’étranger ou dans les instances Corporate du Groupe :
- Les coûts : le remplacement des expatriés – à tous coups plus « coûteux » que les salariés locaux – répondant au besoin de rationalisation, voire de réduction des coûts.
- L’attractivité de l’entreprise pour les cadres locaux : comment attirer des cadres locaux et les fidéliser dans une logique long-terme ? Quel modèle et débouchés de carrière proposer à ces populations ?
- L’image sociétale : l’entreprise devant s’assurer d’une véritable équité de traitement entre les collaborateurs locaux et ceux, généralement expatriés, issus de l’entité d’origine.
La nécessité d’évoluer dans cette direction se renforce lorsque le gouvernement du pays (c’est notamment le cas dans certains pays émergents) dans lequel est implanté la filiale exige – à renforts de quotas et d’amendes en cas de manquement –, que la majorité des postes de la filiale soient gréées par des collaborateurs locaux.
Ces constats et obligations fixées par les autorités locales ont d’ailleurs souvent constitué le point de départ de plans d’actions concrets.
Mais le fait d’afficher l’ambition de pourvoir la majorité des postes d’une filiale étrangère par des collaborateurs locaux ne suffit pas à transformer l’essai et le DRH doit veiller à garantir un certain nombre de pré-requis.
Notamment, le fait de disposer d’un système de gestion des Ressources Humaines cohérent et homogène pour l’ensemble des populations (i.e. entre collaborateurs expatriés, issus éventuellement de l’entité d’origine et collaborateurs locaux), notamment en matière de :
- Recrutement : disposer de critères homogènes et de même niveau pour l’ensemble du groupe (tels que le niveau du diplôme mais aussi la personnalité, l’ouverture d’esprit…), qui garantissent l’objectivité des décisions, sécurisent la capacité de l’entreprise à offrir des parcours de carrière à l’ensemble des collaborateurs et notamment d’accéder à des postes à responsabilités aux collaborateurs issus de pays émergents
- Détection et gestion des Hauts Potentiels (notamment en matière de critères d’identification des HP),
- Gestion des carrières (parcours de carrière,…)
- Formation (accès aux Universités d’entreprise, programmes de formation locaux,…)
- Rémunération (garantir une rémunération attractive et assurant la fidélisation des collaborateurs dans le pays en question,…)
En effet, disposer d’un système de gestion homogène permettra d’assurer la transversalité et surtout la reproductibilité des décisions, renforçant ainsi le sentiment d’équité à tous les niveaux de l’organisation, préalable à l’unité du corps social entre les populations expatriées et locales d’une part, mais aussi au sein de l’ensemble de l’organisation.
Ce système de gestion cohérent implique une réflexion très en amont sur l’ensemble des politiques RH, afin que le projet d’Enlocalization soit parfaitement intégré dans l’ensemble des processus et outils opérationnels RH (plans de développement individuels, priorité dans le plan de remplacement accordée au personnel local, transfert de compétences et responsabilités en biseau,…).
Par ailleurs, l’ambition de nationalisation d’une entité doit s’inscrire dans une démarche structurée mais doit surtout être traitée comme un projet à part entière, comprenant un plan d’actions, des jalons clés, des échéances, mais aussi des ressources dédiées à ce projet, afin de garantir la conduite et le suivi du processus d’Enlocalizing y compris auprès des métiers, en dépit des contraintes opérationnelles pesant sur la fonction RH au quotidien.
Et comme tout projet, celui de faire monter en régime les populations locales nécessite la mobilisation des plus hauts niveaux de l’organisation :
- Tout d’abord parce que ce projet doit être porté par les plus hautes instances qui interviendront en sponsor des différentes actions menées en interne et en externe, mais qui pourront également procéder à des arbitrages aux étapes charnières du projet.
- Puis parce que l’exemplarité du management est un pré-requis à la poursuite du projet : exemplarité des comportements (COMEX internationaux et CODIRs locaux, signe d’une nationalisation réussie) mais surtout exemplarité des arbitrages, en faveur de leviers locaux.
Car pour se concrétiser, toute ambition de cette envergure doit relever d’une volonté politique très forte.
Le management, charnière du dispositif, pourvu que la RH s’en mêle…
Traditionnellement des résistances peuvent apparaître aux niveaux intermédiaires et opérationnels de l’organisation, rendant difficile la réalisation du plan d’actions d’Enlocalizing. En effet, un certain nombre d’activités RH sont déléguées auprès du management opérationnel : choix d’un candidat en interne pour pourvoir un poste à l’étranger, constitution des équipes, décisions de promotion… font partie intégrante des activités que le management est amené à conduire… et peuvent exacerber les effets de facilité : choisir un collaborateur disposant d’un certain capital-confiance, déjà vu à l’œuvre, parlant la même langue, possédant le même référentiel culturel et historique sont autant de biais qui peuvent conduire à préférer un collaborateur issus de l’entité historique, en lieu et place d’un collaborateur local…
…Et ce phénomène s’accroît avec la complexité du poste ou lorsque les questions de sécurité au travail deviennent primordiales.
Charge à la fonction RH de montrer toute sa capacité à écouter les craintes des opérationnels… et à rassurer : l’une des principales missions de la fonction n’est-elle pas de conduire les processus RH (sélection, recrutement, évaluation, formation…) dans un souci d’exigence, de qualité et d’équité quelle que soit la population concernée ?…
Si la relation de confiance naît au sein du binôme RH-Management, alors les efforts d’Enlocalizing auront toutes les chances de réussir.
Jean-Hubert de Roux, Maureen Bois